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精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院根據其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。

目前，在眾多的生產管理的新思想、新理論中，精益生產與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產與MRPII的應用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產與MRPII管理思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業(yè)工程的基礎。本文全面介紹精益生產。

1 精益生產的歷史背景

精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。

1-1 管理技術背景

二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規(guī)模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。

具體而言：

在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業(yè)化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。

與此同時，全面質量管理在美國等先進的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現了一定的效益。

生產中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。

1-2 豐田式生產方式發(fā)展的環(huán)境

當美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。

因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產方式后，得出以下結論：

－－采用大批量生產方式以大規(guī)模降低成本，仍有進一步改進的余地；

－－應考慮一種更能適應市場需求的生產組織策略。

在豐田公司開創(chuàng)精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。

因此在當時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能，也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。

1-3 精益生產效率的體現

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規(guī)模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實施。

1973年的石油危機，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。

1-4 美國對精益生產的研究

石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現了巨大的優(yōu)越性。此時、整個日本的汽車工業(yè)生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。

在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業(yè)的生產水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產方式－－豐田生產方式。

1985年，美國麻省理工學院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器）（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產方式定名為精益生產（Lean Production），并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。

1-5 世界各國對精益生產的實踐

隨著日本制造業(yè)在國際競爭中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國對精益生產的研究的逐步深入，精益生產方式在實踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。

首先在汽車行業(yè)內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產的思想，推行“準時化（JIT）”生產，加強企業(yè)間的協作……。尤其在部分生產方法的改進方面，有些企業(yè)推行精益生產甚至超過了日本國內的企業(yè)。隨后，在越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產的生產組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產思想的影響。

在世界范圍的精益生產的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數量的企業(yè)并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應（據有關資料統計，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負效應）。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業(yè)中生產特點問題，也有社會文化問題，不一而論。

2 精益生產的特點

精益生產作為一種從環(huán)境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。

2-1 精益生產與大批量生產方式管理思想的比較

（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關系，強調市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關系為界限，優(yōu)化自身的內部管理。而相關企業(yè)，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產系統為優(yōu)化目標。

（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）．因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風險和保證生產連續(xù)進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風險而固有的（從統計資料獲得）．它追求物流子系統的最優(yōu)化。

精益生產方式則將生產中的一切庫存視為“浪費”，出發(fā)點是整個生產系統，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”?；诖?，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。

（3）業(yè)務控制觀的不同

傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業(yè)務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產生負效應。

精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調相互協作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實工作）－－消滅業(yè)務中的“浪費”。

（4）質量觀的不同

傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產連續(xù)的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優(yōu)化質量檢測控制點。

精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費?！?/p>

（5）對人的態(tài)度不同

大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。

精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。

2-2 精益生產管理的特點

（1）拉動式準時化生產

“準時化”生產方式是指運用多種管理方法、手段，對生產過程中的“人、機、料、法、環(huán)、側”諸要素進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動，確保在必要的時間內，按必要的數量，生產必要的零部件，以期達到杜絕超量生產，消除無效勞動，降低成本，提高產品質量，用最少的投入，實現最大產出的生產方式。

①以最終用戶的需求為生產起點。

②強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進入下一道工序。

③組織生產線依靠看板的形式，即由看板傳遞工序間需求信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。

④生產中的節(jié)拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化)。

⑤由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上只作最終產品的生產計劃，過程中各個生產單元自主協調則極為必要。

（2）不斷求新、務實、強調整體性和自我完善

精益生產公司的管理目標和管理深度沒有止境，它是根據公司的方針目標，從初級低層次逐步向高級高層次發(fā)展，而且是一個不斷完善自我提高的過程，從工序分析、時間分析、動作分析、設備分析開始，到生產要素的組合、管理方案的確定，是一個不斷求新選優(yōu)的過程。精益生產方式綜合配套地運用多種現代化管理方式和管理技術，強調發(fā)揮整體功能，所以既要求各項專業(yè)管理有明確的分工，又重視相互之間的配合協作。在現場運行過程中，一個問題解決，還會出現新的問題。如果要不斷地提高，就必須把今天實現的目標，作為明天開拓的起點，去不斷地追求新的目標。

（3）同步化作業(yè)

精益生產咨詢方式具有鮮明的統一意志、統一行動和同步化作業(yè)的特點。它是以貫徹標準作業(yè)為基礎，按著人工作業(yè)負荷率進行多機床操作、多工序管理的勞動組合和以規(guī)定的在制品的定額和成品儲備定額為標準，以工序間實現“一個流”，以看板物流運輸為手段，實行生產過程的同步化作業(yè)。即各生產線按同一生產節(jié)拍，同時作業(yè)、同時休息、同時搞5S活動，做到：

①在同一時間內，生產相同數量的同一品種的零件。

②總成的產出與零件的加工、毛坯的投入同步。

③、前方與后方協同作業(yè)，前方的生產與后方的服務圍繞著“準時化”生產的要求同步進行。

（4）自我約束與制度控制相結合

一個球隊要想在比賽中獲勝，主要靠兩條：一是個人技術精湛，二是全隊配合默契。這兩條都是與球隊教練的引導分不開的。只有通過教練的嚴格要求和自己的艱苦訓練，才能到達個人技術精湛、全隊配合默契的境地。公司也是一樣，生產活動就是制度控制與自我約束相結合的過程。公司的管理者就如同球隊的教練，他一方面制定作業(yè)標準，并在現場中加以指導，使操作者嚴格執(zhí)行作業(yè)標準，另一方面培養(yǎng)操作者的協作精神。員工如同隊員，要在生產實踐中不斷提高技術水平和思想水平，把個人精湛的技術融于集體行動之中，從而構成公司實力的原動力。

（5）充分發(fā)揮整體功能

精益咨詢方式是一項復雜的系統工程，是管理思想、管理組織、管理方法、管理手段和人員素質總體功能的反映，是一種以現場為載體，人、機、料、法、環(huán)、測高效運行的工作體系。實行生產準時化、負荷均衡化、多工序管理、多機床操作、庫存管理技術、看板管理及合理物流，使工序間在制品一個流。開展現場5S活動保證生產現場成為優(yōu)質、高效、低耗、安全且團結和諧的有機整體。

（6）全面質量管理

①強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。

②生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養(yǎng)每位員工的質量識，保證及時發(fā)現質量問題。

③如果在生產過程中發(fā)現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

④對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術人員與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

（7）團隊工作法

①每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

②、組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業(yè)務的關系來劃分。

③團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調、順利進行。

④團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部評價的影響。

⑤團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。

⑥團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

（8）并行工程

①在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計及最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

②各項工作由與此相關的項目小組完成，進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并協調解決出現的問題。

③依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行，利用現代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

3 精益生產的體系結構

精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環(huán)境，來用了適應環(huán)境的管理體系，從而體現了巨大的優(yōu)越性。

3-1 精益生產體系結構圈

這樣的一個系統既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。

3-2 精益生產管理思想核心的分析

精益生產管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創(chuàng)，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發(fā)現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。

美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業(yè)為例，經理論化后總結出來的。它是當前工業(yè)界最佳的一種生產組織體系和方式。

4 精益生產管理能對公司產生什么作用和效益

4-1 作用

①降低公司庫存

精益生產管理是一種追求無庫存生產，或使庫存降低到極小的生產系統。降低庫存的目的就是為了解決問題和降低成本，而且低庫存是需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質來保證的。有很多的公司在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味的要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒有降低反而急劇上升，于是就以此說，精益生產不適合我的行業(yè)、我的公司，這種誤解是需要極力避免的。

②關注流程，提高總體效益

什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體的效益，而不是提高局部的部門的效益，為了公司的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜，所以，在精益生產管理輔導中，流程管理很重要。流程管理好了，對整體的效益提高是相當大的。

③建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程當中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變客戶的需要，這點對于精益生產輔導是很重要的。

④消除八大浪費

公司中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力，只有從根本上消除這些，那么公司就會快速發(fā)展起來了。

⑤全過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產公司要求做到低庫存、無間斷流程。

⑥顧客需求才生產

在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。

⑦標準化與工作創(chuàng)新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將公司中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進。

⑧尊重員工，給員工授權

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為公司也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的公司雇傭的是“一整個人”，不精益的公司只雇傭了員工的“一雙手”。

⑨滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。公司要以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。

⑩精益供應鏈

在精益公司中，供應商是公司長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內公司在實施精益生產咨詢時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道: 你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。

○11“自我反省”和“現地現物”

“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。當錯誤發(fā)生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在公司內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內公司動不動就罰款的做法是完全不同的——絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

○12團隊工作

在精益公司中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務，團隊的力量是很強大的呢。一個公司光靠老板和領導是不行的呢，一定要有自己強有力的團隊。

4-2 優(yōu)勢分析

①人力資源利用優(yōu)勢

通過用戶的有效拉動，把典型的“成批與排隊”的生產系統轉化為連續(xù)流動，可以使整個系統中的勞動生產率大大提高，生產時間會大大的縮短。

②產品的質量更高

產品的品種也更符合市場需求，同時生產過程中的廢品和工傷事故都會下降。資料表明，精益生產管理方式下，產品質量可提高3倍，廢品及工傷事故會下降5O％以上。

③新產品開發(fā)周期短

由于產品設計與開發(fā)采取并行工程，據資料統計：可以縮短研制周期5O％-70％，節(jié)省研制費用3O％-4O％，減少報廢和返修50％以上，設計變更次數減少50％以上并能使產品具有良好的工藝性和標準化程度。

④在制品庫存極少

精益生產輔導能達到零庫存生產，這樣大大減少了資金的占用也縮短了生產周期。同時成品庫存與制造成本都很低。由于是準時化生產，嚴格按需要投產，成品庫存是大量生產方式庫存水平的1／4。零庫存的目標與零缺陷的要求都可以降低產品的制造成本。

⑤廠房的空間小

采用精益生產，同樣規(guī)模工廠的生產面積只有大量生產方式工廠的1／2，投資也只有1／2。

5 如何用精益生產管理輔導企業(yè)

（1）選擇要改進的關鍵流程

做精益不是一蹴而就的，它強調持續(xù)的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

（2）畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

（3）開展持續(xù)改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環(huán)節(jié)和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

（4）營造公司文化

雖然在車間現場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列公司文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和公司文化的演變結合起來。

傳統公司向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的公司文化有相當大的不同。

（5）推廣到整個公司

精益生產輔導公司利用各種工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。

6 精益生產實施原則

（1）管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益

實施精益生產也一樣，要有一個長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過了長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式，豐田人經過20多年的努力，一步一步地達到精益生產的模式。因此，在利用精益生產輔導公司時，不要急功近利，要有長遠打算。

（2）建立無間斷的操作流程，以使問題浮現

所謂無間斷的操作流程，就是連續(xù)流生產。根據單件產品生產的消費節(jié)拍（TAKT）、用戶訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節(jié)拍后，要分析流程圖，確認哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，以減少無附加價值的流程，以提高過程績效。

（3）實行拉式生產制度，以避免生產過剩

所謂拉式(PULL)生產制度是以客戶需求為驅動的生產制度。即以客戶訂單量為依據，確定生產計劃和日程安排。實現拉式生產制度的基本方式就是電子看板（KANBAN）管理?！半娮涌窗濉笔枪S和供應商與擁護的節(jié)拍保持同步的一種有效方法。

（4）使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化）

為使工作負荷水準穩(wěn)定，要進行線平衡分析，盡量使各工序平衡和單件產品生產的時間相匹配。

（5）及時解決問題，品質意思貫穿始終

將品質意識灌輸到每一個人員的心中，開展TQC活動，采納合理化建議；利用PDCA循環(huán)，持續(xù)改善過程品質。

（6）實行標準化

做好標準化工作，持續(xù)改進過程品質；做好程序標準化，提高工作效率和流程效率。

（7）運用目視管理，使問題無處隱藏

通過5S制度的建立，使辦公室和工廠一塵不染，機器上無灰塵、油污，無碎片和雜物，無碎片或者臟物，建立一流清新的工作環(huán)境，營造積極向上的公司氛圍。目視管理使物品標識清晰，電子看板管理使現場一目了然。

（8）使用可靠的、成熟的技術，以助于員工完善生產流程

通過不斷開發(fā)新產品，運用先進的管理技術，提高公司的自主創(chuàng)新能力，如進行六個西格瑪設計，提高產品質量和可制造性（DFM）、可靠性。

（9）注重培養(yǎng)領導者,使他們能誘導其它員工

加強多技能工的培養(yǎng),使每一個位員工都具有協同小組成員工作的能力。同時要把深入了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領導者，并使他們具有帶領團隊工作的能力。

（10）培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊

發(fā)揚團隊合作精神,培養(yǎng)優(yōu)秀人才,解決公司中的難點和重點問題;組建跨功能團隊,優(yōu)勢互補,維持公司的有效運作。

（11）重視公司伙伴與供應商網絡，激勵并助其改進

加強供應鏈管理，重視與供應商的協作關系，與供應商形成利益共同體。

（12）親臨現場查看以徹底解決問題（現場現物）

加強現場管理，執(zhí)行現場、現物、現實原則，第一時間徹底解決現場工作中的實際問題。管理者身先士卒，事必躬親，沒有到現場就沒有發(fā)言權。

（13）倡導集思廣益，群策能力

管理者不急于決策,以共識為基礎,通盤考慮所有可能的選擇,并快速執(zhí)行決策;管理者不但要有決策力,更要有執(zhí)行力。

（14）通用不斷省思與持續(xù)改進使公司成為一個學習型組織

要建立持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新、努力學習、追求卓越的公司文化，只有不斷變革、不斷學習，才能跟上時代的發(fā)展步伐。精益生產也在不斷向前發(fā)展，因此要努力學習先進公司的生產模式，使公司成為一個學習型的組織。